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近期，我研讀了宋志平先生《經營制勝》一書，全書以“管理是正確地做事，經營是做正確的事”為核心命題，穿透企業內部管控與市場價值創造的認知壁壘，系統揭示了新時代企業從規模擴張向價值增長躍遷的生存邏輯。書中“三精管理”“價本利”經營法、產業整合、共生發展等務實方法論，直擊行業經營痛點，為身處深度調整周期的新能源企業提供了破局之道。

水發新能源集團作為集新能源項目開發、工程建設、場站運營于一體的國有新能源企業，深耕風電、光伏核心賽道多年。當前行業同質化競爭加劇、優質資源收緊、粗放增長紅利消退，疊加內部資源整合不深、價值挖掘不足等現實問題，企業正處于轉型升級、提質增效的關鍵關口。本書理論體系與公司現階段發展痛點高度契合，為我們校準經營航向、重塑發展邏輯、破解行業困局提供了底層思維指引。

厘清經營本質，跳出管理誤區、錨定發展主要矛盾

《經營制勝》深刻辨析了管理與經營的核心邊界：管理是向內求效率，經營是向外求效益。在產能過剩成為常態的當下，企業最大的發展瓶頸往往不在于管理不善，而在于經營失誤，“做正確的事”遠比“正確地做事”更為緊迫。

新能源行業兼具重資產、長周期的行業屬性，既需要精細化管理筑牢安全生產底線，更需要市場化經營對沖行業系統性風險。回望近年發展，公司強化安全生產管控，內部管理規范化、標準化水平持續提升，逐步實現了“正確地做事”。但宋志平在書中提醒我們，在產能過剩、價格戰成為常態的當下，絕大多數企業的問題不在于管理不善，而在于經營失誤。企業最大的危機往往不是來自內部效率的瑕疵，而是來自外部環境變化時經營決策的滯后或失靈。對照公司實際，我們習慣于用管理手段解決經營問題，用內部效率優化替代外部效益考量，未能從經營視角主動優化收益結構、對沖外部風險。這也讓我深刻認識到，從“正確地做事”向“做正確的事”的思維跨越，不是企業發展的錦上添花，而是新能源企業立足行業變局、實現可持續經營的必修課。

重塑價值邏輯，破除行業內卷、構建良性經營生態

宋志平為產能過剩行業開出的“價本利”藥方，核心在于摒棄“量本利”思維下“多銷多得”的路徑依賴，轉向“以合理價格保障合理利潤”的經營邏輯。書中明確，定價即經營，企業的生命線不是銷量而是利潤。

當前風電、光伏項目扎堆布局，低價競標、無序競爭成為行業常態，看似規模擴容，實則效益縮水，行業發展陷入低效內卷。我認為，破解困局的核心，在于全面回歸價值經營本源。一是重構市場化開發邏輯，摒棄單純追求資源圈占的低價競爭思維，建立匹配資源稟賦、技術能力、投資收益的科學決策體系，以價值定取舍、以質量贏市場。二是打造差異化競爭優勢，聚焦沙戈荒大基地、分散式風電、源網荷儲一體化等細分賽道，深耕區域資源、創新合作模式，在優質項目篩選與精準開發中鍛造核心壁壘，擺脫同質化低價競爭。三是樹立共生共贏思維，堅守“行業利益高于企業利益”的發展理念，主動參與行業良性競合，維護健康產業生態，以行業穩態發展支撐企業長效經營。

深耕“三精管理”，夯實經營底座、實現管理效益同頻

價值經營是企業發展的戰略航向，精益管理則是落地戰略、兌現效益的核心支撐。書中提出的“組織精健化、管理精細化、經營精益化”三精管理體系，是將戰略藍圖轉化為經營實績的關鍵抓手，為企業統籌效率與效益、平衡發展與安全提供了系統方法論。

立足公司全鏈條業務實際，必須推動精益管理與價值經營深度融合、同頻共振。在管理層面，依托數字化手段重構項目開發、工程施工管控體系，精準嚴控工程造價、施工工期、安全風險，全方位提升內部運營效率。在經營層面，健全項目全生命周期效益核算機制，將“有效利潤、正向現金流”作為項目研判、業務推進的核心標尺，堅決摒棄無效規模、低效投入。

堅守長期主義，深耕核心能力、筑牢周期發展底氣

長期主義是《經營制勝》貫穿始終的核心底色。宋志平先生強調，企業經營是一場長跑，順境需居安思危、防范風險，逆境要堅守初心、謀遠布局，短期報表數據、階段性規模體量無法定義企業價值，持續迭代的核心競爭力才是企業穿越行業周期的根本支撐。

新能源產業兼具政策屬性與市場屬性，行業波動頻繁、迭代速度加快，更需要摒棄短視思維、深耕長期發展。堅決杜絕為沖刺短期指標壓縮技術投入、為追求當期利潤忽視人才培育、為搶占市場份額犧牲工程質量等短視行為。立足長遠布局，一是深耕市場研判能力，持續加大對區域資源稟賦、電網消納條件、政策風向變化的專業分析投入，筑牢項目開發決策的技術根基；二是厚植人才底蘊，打通管理、技術、技能多維度成長通道，培育一支懂經營、善管理、精技術的專業化隊伍；三是淬煉企業文化，涵養穩健經營、務實創新、精益求精的發展氛圍，沉淀支撐企業穿越行業周期的軟實力。

此次研讀《經營制勝》，讓我徹底跳出“就管理抓管理，就業務做業務”的淺層認知，從企業生存發展的本質維度，重新審視新能源企業的經營使命與發展路徑。

接下來，我將帶領團隊樹立長期系統的經營思維，破除“重規模、輕效益”“重建設、輕經營”“重短期、輕長期”的路徑依賴，推動開發項目落地，推進存量資產盤活與股權轉讓，實現建設與出清協同發力；深化概算管理，加快存量項目工程款回收，補齊施工板塊營收缺口。以“價本利”定價邏輯為牽引，以“三精管理”為抓手，同步攻堅“兩金壓降”目標，在行業變局中保持戰略定力，以扎實的經營成效推動企業穿越周期、行穩致遠。