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水發新能源財務總監 熊萬平

通讀宋志平先生《經營制勝》一書，書中提出的組織精健化、管理精細化、經營精益化三精管理體系，是適配大型國企破局脫困、提質增效的成熟方法論，為重資產能源國企破解規模擴張遺留的管理短板、化解經營風險、重塑核心優勢提供了根本實踐遵循。作為水發集團下屬企業，水發新能源集團當前資產總額190億元，風電光伏總裝機容量1477兆瓦，業務覆蓋陸上風電、集中式與分布式光伏等核心業態，年發電收入約6億元、年發電毛利約2億元。當前新能源行業進入深度調整期，公司經營壓力持續疊加，長期粗放式規模擴張造成企業資產負債率偏高、融資承壓、財務費用高企；同時，電力市場化交易全面落地，區域棄風棄光限電率持續攀升，存量風光電站利用小時數下降、電價下調幅度增加，存量資產盈利水平持續收縮。立足集團“聚焦、整合、優化、管控、煥新”十字發展方針，將三精管理理念深度融入風電、光伏項目全生命周期財務管控，是公司破解經營困局、盤活存量資產、壓降債務風險、實現高質量發展的關鍵路徑。結合公司經營現狀研讀全書，我對管理賦能企業脫困增效有了更為深刻的實務認知。

組織精健化緊扣集團“聚焦、整合”核心要求，是夯實風光業態財務管控、破除國企管理弊病的底層根基。三精管理體系強調，組織精健化的核心是瘦身健體、精簡高效、權責明晰，從根源破除大型企業層級冗余、資源分散、各自為戰的發展頑疾，與集團聚焦主責主業、整合優質資源的發展導向高度契合。公司風光項目布局分散，自主投資與并購項目并存，過往分散化、碎片化的管控模式，造成資金分散沉淀、融資單獨對接、財務核算標準不一，不僅大幅拉高整體融資成本，加劇資產負債率管控壓力，也嚴重制約了存量風光資產的價值釋放。

落地財務管控改革，我們以組織精健化為抓手，全面落地集團十字方針。一方面聚焦主責主業，主動收縮非核心低效業務，將財務資源、管理力量集中于風電、光伏清潔能源主業，嚴控非主業資金占用，精準賦能核心資產提質培優。另一方面貫徹三級管理理念，理順總部、投資平臺、項目公司三級財務權責體系，依托財務共享中心與司庫統一歸集電費收入、運維資金、投融資資源，實現資金統一調度、融資統一談判、核算統一標準，有效解決分散融資利率高等突出問題。同時優化績效考核體系，將資產負債率壓降、融資成本管控、風光項目收益率提升等核心經營指標納入考核，以精干高效、權責清晰的組織體系緩解融資壓力，筑牢企業穩健經營的根基。

管理精細化對標集團“管控、優化”關鍵舉措，是對沖風光業態經營風險、守住企業盈利底線的核心抓手。管理精細化核心是全流程閉環管控、全方位降本增效，以標準化、穿透式、動態化管理堵塞經營漏洞，完全契合集團強化風險管控、優化經營體系的工作要求。當前電力市場化讓利常態化、風光項目限電問題常態化，企業收入端增長空間持續壓縮，設備運維、組件檢修、財務利息成為主要成本支出，傳統粗放式管控已無法適配行業新形勢。唯有深耕財務精細化管理，持續優化成本結構、嚴控各類風險，才能穩住存量項目盈利基本盤。

項目開發階段，財務工作前置介入可研評審與投資決策，針對風電風速波動、光伏輻照差異、區域限電政策、市場化電價波動等風險，搭建多情景收益測算模型，嚴格執行投資準入紅線，堅決杜絕高負債、低收益項目盲目落地，從源頭優化資產結構、防范新增低效資產風險。工程建設階段，建立風光項目概算、預算、結算、決算全鏈條閉環管控機制，依托集團集采優勢壓降風機、光伏組件、升壓站等核心設備采購成本，嚴格審核工程變更與資金支付，嚴控資本化利息，杜絕超概算投資。運營階段，搭建風電、光伏分類專項成本對標體系，細化運維檢修、備件采購、場站管理等明細支出，優化設備維保方案，減少無效投入；同時精細化開展稅務籌劃、綠證核算，足額兌現新能源行業優惠政策，全方位挖潛增效，對沖市場化交易和限電帶來的效益損失。

經營精益化錨定集團“煥新”發展目標，是盤活存量風光資產、破解高負債困局、推動企業轉型升級的終極路徑。三精管理提出，經營精益化是從“正確做事”向“做正確的事”升級，跳出短期降本思維，立足資產全生命周期價值、現金流安全統籌經營決策，這正是集團推動企業提質煥新、轉型發展的核心要義。公司風光電站運營周期長達20年，存量資產規模大、負債基數高，持續的利息支出不斷侵蝕企業利潤，單純壓縮短期成本無法根治經營難題，必須以精益經營思維盤活存量、優化增量、重塑經營模式。

在財務實操中，首要任務是精益管控現金流、優化融資結構。針對公司高負債率、高融資壓力痛點，統籌風光項目經營性現金流，通過存量債務置換、長短貸結構優化、申報綠色低息貸款等方式，匹配風光項目長期回款特征，持續壓降財務費用，緩釋債務風險。同時精準盤活存量資產，推動經營模式煥新，對限電嚴重、利用小時數偏低的老舊風光電站開展專項財務診斷，科學研判技改投入產出比，審慎推進設備升級、組件迭代，提升發電效能；主動搶抓綠電交易機遇，拓寬多元化收益渠道，彌補主業收益缺口。徹底摒棄重規模、輕效益的粗放擴張模式，建立項目全周期后評價機制，沉淀成本、收益、運維核心數據，為新項目投資提供科學支撐，實現從“規模擴張”向“質量效益”的根本性轉變。

“十字方針”是企業發展的行動綱領，“三精管理”是提質增效的實操方法，二者深度契合、相輔相成。組織精健化實現資源聚焦與整合，管理精細化強化管控與經營優化，以經營精益化推動產業提質與發展煥新，共同構建起適配風光全業態的財務價值管理閉環。在新能源平價競爭、市場化改革深化的新常態下，粗放式發展模式已難以為繼。面對企業高負債、融資緊、存量資產效益下滑的現實困境，唯有深度踐行十字方針、深耕三精管理，推動財務管理從傳統核算型向價值創造型轉型，將管控思維貫穿風光項目開發、建設、運營、盤活全流程。

未來，公司將持續以管理賦能發展、以改革破解難題，堅守清潔能源主責主業，整合優質產業資源，優化經營管控體系，筑牢風險防控底線，推動產業提質煥新。通過系統化、精益化的財務管控，穩步壓降負債規模、改善經營性現金流、提升存量資產盈利能力，持續鞏固省屬國企競爭優勢，助力企業實現高質量、可持續發展。